敦豪集團(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運物流的北亞太區辦事處遷往葵涌九龍貿易中心，并開設時裝貨運管理中心，發展一站式時裝專門物流業務，總投資額約為1億元。
設立時裝貨運管理中心，為客戶開發度身設計的物流產品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業物流價值鏈每個環節，包括原料采購、樣板制作、生產質量控制，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與時裝界的合作。
在經濟放緩下，物流業界首當其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業務會帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季并未出現顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發展時裝及成衣發展業務的關鍵，在港設立時裝貨運管理中心，有助業界在當前經濟環境下提高競爭力，時裝貨運商機仍在。
北亞太區行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區的時裝采購及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當前經營環境下，提高服務才是關鍵，又認為DHL已是時裝專門貨運的先行者，不擔心與其它同業競爭。
時裝及成衣貨品是香港第二大出口產業，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運量亦超過27萬標箱，預期本港成衣業2009年出口空運及海運量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。
該公司同日宣布，在九龍貿易中心，開設北亞太區全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬平方尺，共有800名員工。

基本情況

中外運敦豪對運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。
正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運敦豪建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場lingdaozhe)，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。
他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。
中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。
這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供zuihao的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。
為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。